著名管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)存在的理由不是產(chǎn)品而是客戶，商業(yè)行為，無論是生產(chǎn)、銷售，本質(zhì)上都是一種服務(wù)，都要為客戶創(chuàng)造價值。優(yōu)秀的企業(yè)總是以客戶為視角來檢視自身的業(yè)務(wù)流程，不斷梳理和優(yōu)化，以便在迅速變化的市場環(huán)境下，提升客戶滿意度。在最終用戶口碑越來越重要的今天，即使是B2B模式的零部件企業(yè)，都會把最終用戶的滿意，當(dāng)成業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心。最近，東風(fēng)康明斯發(fā)動機有限公司發(fā)生的一件售后服務(wù)“小事”，就展示了以客戶為中心的向心力。 
　　位于天津大港區(qū)的天津圣益油脂公司十余年間一直是東風(fēng)康明斯發(fā)動機有限公司的忠誠用戶，公司擁有40余輛裝配東風(fēng)康明斯發(fā)動機的卡車。今年4月初，該公司相關(guān)人員向東風(fēng)康明斯服務(wù)人員反映，其中一輛車出現(xiàn)性能不穩(wěn)定的狀況。經(jīng)服務(wù)站上門檢修，問題原因在于用戶保養(yǎng)方式不符合標(biāo)準(zhǔn)。為了不耽誤用戶使用，服務(wù)人員經(jīng)多方協(xié)調(diào)，為用戶做了更換發(fā)動機的善意擔(dān)保，獲得了客戶的首肯。 
　　
　　在這個“敏感問題”的溝通過程中，雙方都顯示出了充分的體諒。一個月后，東風(fēng)康明斯石家莊商務(wù)處又接到該客戶的電話，要求采購多臺東風(fēng)康明斯發(fā)動機裝配的整車，且整車車型由東風(fēng)康明斯推薦。東風(fēng)康明斯不僅憑借其技術(shù)優(yōu)勢，也憑借其優(yōu)質(zhì)而靈活的服務(wù)，贏得了客戶的信任和更多的訂單。 
　　
　　大港區(qū)客戶的重復(fù)購買，不僅是東風(fēng)康明斯服務(wù)人員積極、高效的溝通，更是依靠東風(fēng)康明斯日趨成熟的兩套體系，即以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系和公司資源保障體系?！皷|風(fēng)康明斯自成立以來，以技術(shù)領(lǐng)先和產(chǎn)品可靠贏得了用戶口碑，由于合資公司的體制所限，在響應(yīng)客戶需求上，靈活性稍顯不足。今后，我們將著力打造這兩套體系?！睎|風(fēng)康明斯發(fā)動機有限公司副總經(jīng)理白源如是說。 
　　在東風(fēng)康明斯的“工具箱”里，以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程梳理包括兩大核心內(nèi)容：首先制定更加靈活的售后服務(wù)政策，如對于工程機械等特殊行業(yè)用戶，有條件的做到先修理，再議責(zé)，盡可能降低用戶因停機造成損失和節(jié)省用戶時間。對于國Ⅳ電控機、混合動力公交等新興市場，東風(fēng)康明斯把維修服務(wù)做到一線，不僅現(xiàn)場派駐服務(wù)人員跟蹤使用情況，還啟動?xùn)|風(fēng)康明斯的“In鄄fantcare”成長關(guān)懷計劃，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部，乃至康明斯全球知識庫資源進行支持。其次更加靈活的溝通機制，調(diào)查顯示，客戶不滿大多因其需求未能及時得到反饋，反饋遲滯通常由于組織內(nèi)信息流動受制于科層結(jié)構(gòu)。為了提高反應(yīng)速度，東風(fēng)康明斯在公司內(nèi)啟動了“無障礙溝通機制”，特殊情況下一線服務(wù)人員可以直通公司市場銷售高層，匯報情況，協(xié)調(diào)資源，極大地提升了客戶滿意度。以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程梳理，必然帶來公司資源的重新配置。以客戶為中心的資源配備，要求企業(yè)將資源配置權(quán)前移，就是“讓聽到炮聲的人決策。”從2009年開始，東風(fēng)康明斯在全國區(qū)域市場組建商務(wù)處，承擔(dān)重點區(qū)域市場的開發(fā)、維護、銷售和售后服務(wù)平臺工作，公司的各項資源向商務(wù)處傾斜、集中。此舉一出，不僅讓整車廠商和終端用戶感受到了東風(fēng)康明斯對市場的力度，也攪動了發(fā)動機市場的一池春水。為了提升客戶對維修服務(wù)的滿意度，達(dá)成迅速響應(yīng)、專業(yè)服務(wù)、解決問題的目標(biāo)，東風(fēng)康明斯還大力推進備件前置工作，以加快完修速度，減少最終用戶的等待時間。2010年，公司還進一步在全國增加7個備件前置庫以更好地滿足客戶的需求。