東風(fēng)零部件事業(yè)部借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理模式，加速企業(yè)內(nèi)部的資源整合，促進(jìn)機(jī)制和管理創(chuàng)新，使零部件事業(yè)在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)中持續(xù)保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。
    三年來(lái)，他們按照“有所為有所不為”的原則，以解放和發(fā)展生產(chǎn)力為根本，結(jié)合自身特點(diǎn)，大膽對(duì)所屬企業(yè)實(shí)行了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改制、多元化融資等一系列改革：改革體制，創(chuàng)新機(jī)制，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。
    眾所周知，企業(yè)要做強(qiáng)做大，必須實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、行為法律化、資源社會(huì)化、分配市場(chǎng)化、資本國(guó)際化，必須適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，謀求可持續(xù)發(fā)展。三年來(lái)，東風(fēng)零部件事業(yè)部在積極借鑒和吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理念的同時(shí)，通過(guò)加速企業(yè)內(nèi)部的資源整合，全面促進(jìn)體制、機(jī)制和管理創(chuàng)新，取得了一系列可喜的成果。
    體制創(chuàng)新 夯實(shí)強(qiáng)勁發(fā)展基石
       按照"有所為有所不為"的原則，三年來(lái)，零部件事業(yè)部以解放和發(fā)展生產(chǎn)力為體制改革的根本，結(jié)合所屬企業(yè)的特點(diǎn)，大膽嘗試，對(duì)所屬企業(yè)實(shí)施了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)改制、多元化融資等一系列改革。
      2001年4月6日，零部件事業(yè)部率先在東風(fēng)緊固件公司推行"一廠兩制"——廠區(qū)內(nèi)設(shè)立“特區(qū)”的改革試點(diǎn)。受裝備老化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理等諸多因素影響，改制前的東風(fēng)緊固件公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展顯得步履維艱。為此，緊固件公司以實(shí)施國(guó)家"雙高一優(yōu)"項(xiàng)目——高強(qiáng)度緊固件技術(shù)改造項(xiàng)目為契機(jī)，在沒(méi)有新增廠房和裝備的前提下，充分利用現(xiàn)有能力，盤活資產(chǎn)存量，優(yōu)化資源配置，集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，依靠高科技術(shù)來(lái)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，迅速實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的升級(jí)換代。
    經(jīng)過(guò)三年的醞釀，2001年5月16日，零部件事業(yè)部對(duì)東風(fēng)精密鑄造廠成功地完成了“職工持股、資本多元”的產(chǎn)權(quán)制度改革。成立了由企業(yè)與職工共同持股、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的東風(fēng)精密鑄造有限公司。新的體制很快便呈現(xiàn)出了勃勃生機(jī)：連續(xù)三年，東風(fēng)精密鑄造有限公司的工業(yè)總產(chǎn)值和利潤(rùn)持續(xù)上升，并保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，員工也從改革中得到實(shí)惠。
             資源整合 提升核心競(jìng)爭(zhēng)力
    零部件事業(yè)部加強(qiáng)與整車廠家的合作，產(chǎn)品配套向系統(tǒng)化、模塊化方向發(fā)展，以快速做大市場(chǎng)，提升核心竟?fàn)幜Γ瑸榭焖偃谌肴蚱嚵悴考少?gòu)體系創(chuàng)造條件。
       2001年11月8日，東風(fēng)電子科技化油器公司更名為東風(fēng)電子科技汽車制動(dòng)系統(tǒng)公司，從此拉開(kāi)了東風(fēng)零部件向系統(tǒng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)改革的第一步。2002年，根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃思路，東風(fēng)零部件事業(yè)部加快了系統(tǒng)化、模塊化業(yè)務(wù)重組的步伐。同年8月，對(duì)原東風(fēng)車橋股份有限公司車橋分公司、東風(fēng)襄橋和輪轂廠進(jìn)行重組，拉開(kāi)了構(gòu)建零部件核心業(yè)務(wù)單元的序幕。2002年11月30日，按照"歸并企業(yè)股權(quán)，統(tǒng)一法人主體，再造業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)資源構(gòu)建、推動(dòng)國(guó)際合作，做強(qiáng)做大發(fā)展"的思路，一個(gè)中國(guó)最大、實(shí)力最強(qiáng)的東風(fēng)車橋有限公司在襄樊市高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)正式掛牌成立了。
    在實(shí)施"大車橋"重組的同時(shí)，零部件事業(yè)部還進(jìn)一步推動(dòng)了"東風(fēng)科技"的系統(tǒng)化重組工作。"東風(fēng)科技"以自有資金完成了對(duì)東風(fēng)內(nèi)飾件有限公司的收購(gòu)，確立了融資收購(gòu)襄樊東風(fēng)電氣有限公司和東風(fēng)傳動(dòng)軸有限公司的方案，為進(jìn)一步向系統(tǒng)化、模塊化方向發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
    法人治理 完善現(xiàn)代企業(yè)制度
    按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，零部件事業(yè)部大膽對(duì)零部件板塊法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行探索和完善，使管理體制從行政管理向法人治理有序轉(zhuǎn)變。        
    為了保證子公司董事會(huì)決策的獨(dú)立性，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，按照董事會(huì)決策層與經(jīng)理班子經(jīng)營(yíng)層適當(dāng)分離的原則，2002年上半年，零部件事業(yè)部以董事會(huì)換屆和干部交流為契機(jī)，實(shí)行子公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的分開(kāi)任職制，分別對(duì)6家單位的董事會(huì)進(jìn)行調(diào)整、同時(shí)保證董事會(huì)決策議題能夠得到充分論證，提高董事會(huì)決策質(zhì)量和效率，充分履行零部件事業(yè)部作為出資人代表對(duì)所屬子公司的產(chǎn)權(quán)管理職責(zé)，實(shí)現(xiàn)由行政管理向董事會(huì)管理的管理方式的轉(zhuǎn)變，并出臺(tái)了董事會(huì)會(huì)前準(zhǔn)備制度。與此同時(shí)，完善了董事會(huì)的決策程序，并按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，對(duì)建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行大膽的探索。
    三年來(lái)，通過(guò)一系列改革，東風(fēng)零部件事業(yè)部董事會(huì)成員構(gòu)成更為合理、決策質(zhì)量明顯提高，運(yùn)作流程進(jìn)一步規(guī)范，資源得到有效控制、投資人的合法權(quán)益得到了有效的保障，東風(fēng)零部件事業(yè)的管理體制由行政管理轉(zhuǎn)為法人治理。 （周家智）