新資本形態(tài)的引入，帶來了觀念轉(zhuǎn)變、全方位重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整，更從外部推動了國企機制創(chuàng)新，讓東風人來了個“脫胎換骨”。

　　有為才有位

　　雙眼布滿血絲、疲憊中卻透著興奮……見到東風汽車緊固件公司喬兆義時，他剛將一批新產(chǎn)品發(fā)送出廠。

　　7天前，負責生產(chǎn)現(xiàn)場工藝管理的他，同銷售部門的同志一道，與一外地總成廠簽定了這批新產(chǎn)品的定單。按慣例生產(chǎn)周期至少3個月，可對方要求一周后發(fā)貨。

　　喬兆義一口承諾。一簽完合同，他就帶著3名技術(shù)人員，以最快速度完成了產(chǎn)品圖紙設(shè)計和工藝文件制定，接下來三天三夜沒合眼，盯在生產(chǎn)現(xiàn)場，確保產(chǎn)品既按時生產(chǎn)，又保質(zhì)保量。

　　“拼了7天，人確實累，可這正是實現(xiàn)人生價值的位置！”喬兆義在東風工作快10年了，用他的話講，剛進企業(yè)時，也有干一番事業(yè)的雄心。但與許多技術(shù)人員一樣感受了這個大型國企機制的局限，積累了一堆對課題研究、晉級、晉職等方面論資排輩等弊端的抱怨，深感個人發(fā)展與價值實現(xiàn)的無奈，曾萌發(fā)過另找出路的想法。

　　是機制創(chuàng)新激發(fā)了他的創(chuàng)造力。在與日產(chǎn)重組過程中，東風出臺了平等選擇研究課題、項目成果與經(jīng)濟效益掛鉤、職稱評定以業(yè)績貢獻為依據(jù)等政策。喬兆義主動承擔了氣閥彈簧座的工藝改進，組織相關(guān)生產(chǎn)單位現(xiàn)場工藝員，經(jīng)過3個多月的產(chǎn)品跟蹤試驗，產(chǎn)品廢品率大大降低。喬兆義獲項目獎勵。

　　“壓力大呀，只覺得時間不夠，精力不夠。”喬兆義說，如今技術(shù)人員不只要圍著技術(shù)轉(zhuǎn)，還得參與市場銷售，直接與用戶打交道；不僅要掌握企業(yè)4000多種產(chǎn)品的技術(shù)工藝，還要學習管理、市場營銷知識?！暗覀儸F(xiàn)在都明白，競爭出人才，有為才有位。” 　　難當與好當

　　石文中很忙，參加公司系列培訓，自學日語，還攻讀在職MBA，這位東風商用車車架廠三分廠黨支部書記兼副廠長感嘆說：“現(xiàn)在干部難當，不學不行呀！像過去下班呼朋喚友打牌娛樂的機會沒有了。”

　　石文中直言，以前的車間領(lǐng)導(dǎo)，是任務(wù)型的，管理粗放，只需完成生產(chǎn)任務(wù)，很少考慮質(zhì)量、成本、勞動充實度等。有時為省事，超計劃生產(chǎn)，一個月就把有的零件的全年計劃干完了，造成材料浪費和流動資金積壓。

　　隨著合資的深入，東風各項管理都在與國際接軌。要把過去落下的“課”補回來，必須創(chuàng)新。要提高技術(shù)技能、管理技能、概念技能和溝通能力，實現(xiàn)任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)向管理型領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，學習是必然趨勢。他說，2003年廠里僅組織標準作業(yè)、精益思想、作業(yè)管理等方面培訓就達十余次。

　　“不過，車間主任如今也有好當?shù)囊幻??！笔闹蟹治觥昂卯敗钡脑蚴?，?jīng)過改革和重組的沖擊，員工危機、競爭、學習和改善意識明顯增強。思想觀念轉(zhuǎn)變了，由過去擠破腦袋想到后方偷閑，變?yōu)橹鲃右笕デ胺缴a(chǎn)?！?003年底，車架廠優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，清退勞務(wù)用工125人，41名正式工轉(zhuǎn)崗，這在以前是不可想象的。干部也從以前瑣碎的雜事中解脫出來，騰出大部分精力思考管理創(chuàng)新?！?

　　改善無止境

　　2003年12月23日下午，發(fā)動機廠曲軸二車間召開改善活動現(xiàn)場會，東風汽車有限公司總裁中村克己突然光臨。一個小小的車間改善現(xiàn)場會，為何吸引總裁親自到場？

　　按照要求，曲軸二車間年產(chǎn)能要提高50%，而不能增加設(shè)備，增加人員。工人們按照日產(chǎn)QCD(質(zhì)量、成本、交付)模式兩個多月里完成了127項改善后，產(chǎn)能超過50%，由原1.36萬份/年提升到2.3萬份/年，并且?guī)齑嬗?100件減低為692件，廢品損失也由1.2%降低為0.78%。怎不讓中村克己驚奇？

　　發(fā)動機廠廠長兼黨委書記殷憶宏說：“改善是日本企業(yè)全面質(zhì)量管理和豐田生產(chǎn)方式的成功實踐，也是日本汽車工業(yè)趕上歐美的法寶之一。我們的改善活動能夠搞好，關(guān)鍵是管理機制創(chuàng)新，員工觀念變了?！北热缛ツ?月，車間實行汽油、柴油曲軸混流生產(chǎn)，產(chǎn)量要增長280%。為完成任務(wù)，車間主任、班長要求把輸送零件的滾道由兩排改為三排。但通過開展QCD改善，員工們又主動提出改回兩排。因為大家認識到，存放零件多，就意味著占用資金多。

　　“不說不行的理由，尋找改善的方法”、“改善無止境”、“認真成習慣，改善成習慣”、“成功源于比競爭對手學習得更快”……車間里一條條由員工總結(jié)的標語，不正表達了東風人改革創(chuàng)新、建設(shè)具有國際競爭力企業(yè)集團的心聲嗎？

　　東風汽車公司簡介

　　東風汽車公司始建于1969年，是國有獨資公司，中國汽車行業(yè)三大集團之一。主營業(yè)務(wù)包括全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。截至2002年底，公司總資產(chǎn)581億元人民幣，凈資產(chǎn)217億元人民幣，在冊員工11.7萬人。2003年產(chǎn)銷汽車近50萬輛，銷售收入約765億元，利潤近60億元。

　　進入新世紀，東風與日產(chǎn)實現(xiàn)了全面合資，與PSA標致雪鐵龍集團擴大了合資規(guī)模，并先后與現(xiàn)代起亞集團、本田組建了汽車合資企業(yè)。合資重組后，東風搭建起較規(guī)范的母子公司體制框架，東風汽車公司與國家金融資產(chǎn)管理公司按57.14∶42.86的比例組建成立東風汽車工業(yè)投資有限公司。到2006年，東風有限汽車產(chǎn)銷量將達到55萬輛；到2007年，神龍汽車公司產(chǎn)銷量將達到30萬輛。