改革、改制是當(dāng)前國內(nèi)眾多國有企業(yè)面臨的重要課題。2001年5月16日，東風(fēng)精鑄在東風(fēng)公司、也是在中央直屬特大型國有企業(yè)下屬全資企業(yè)中首家實行職工控股，成為國有企業(yè)股份制改革的先行者。東風(fēng)精鑄三年的改制、改革實踐是一個探索、試驗的動態(tài)過程，其間先行者承擔(dān)了無數(shù)的壓力甚至風(fēng)險，付出了艱辛的勞動和智慧。本文對東風(fēng)精鑄三年改革、改制實踐的梳理，是對這些先行者的禮贊，同時報道本身也是一種探索和試驗。
    “在東風(fēng)公司，我們精鑄只是一個邊卒。”姑且不論東風(fēng)公司麾下產(chǎn)值數(shù)十億、上百億的合資子公司，即使較之“東風(fēng)有限”內(nèi)部同為鑄造專業(yè)的“金剛級”子公司，東風(fēng)精密鑄造有限公司從“塊頭”和“地緣”方面講地位和重要性都相當(dāng)有限，東風(fēng)精鑄總經(jīng)理杜孔明以“邊卒”自況，生動形象中不乏自謙甚至自嘲。但是談到精鑄三年改革、改制取得的實效，杜孔明十分自信地說：“我們愿意出數(shù)字，我們歡迎審計部門來進行真實的審計，把精鑄里里外外翻一遍?！?BR>    機械專業(yè)畢業(yè)的杜孔明崇尚數(shù)字化管理，習(xí)慣于用數(shù)字說話：
    從2001年5月16日內(nèi)部職工持股成立東風(fēng)精密鑄造有限公司至今的三年時間（以下統(tǒng)計數(shù)字為2000年與2003年的比對）：企業(yè)年產(chǎn)量由3000多噸增加到7800噸；銷售收入從6809萬元增長到14000萬元；產(chǎn)品年銷售利潤率由不足3%增長到11.25%；凈資產(chǎn)總額由3000萬元增加到5452萬元；員工年均收入由14804元增長到28191元；人均銷售收入由9.76 萬元增加到18.55萬元?；緦崿F(xiàn)銷售收入、盈利能力、資本規(guī)模和員工人均收入四項關(guān)鍵指標(biāo)的翻番。
    “三年不鳴，一鳴驚人”。一向行事低調(diào)的東風(fēng)精鑄董事會，向持股職工和東風(fēng)零部件事業(yè)部兌現(xiàn)了成立之初許下的“三至五年主要經(jīng)營指標(biāo)翻番”的諾言。
    東風(fēng)精鑄前身為1970年開工建設(shè)的“湖北省均縣五七六廠”，1973年并入二汽，是國內(nèi)熔模精密鑄造業(yè)規(guī)模最大的生產(chǎn)企業(yè)，主要產(chǎn)品涉及14個系列、近3000個品種。在越過楚河漢界之前，東風(fēng)精鑄只是東風(fēng)公司一個職工人數(shù)逾千、主輔不分、“大樹下面好乘涼”的普通專業(yè)廠，三十年間過慣了相對太平、相對簡單的日子，主要工作限于奉命行事、配套生產(chǎn)、照直“拱卒”就是，活動空間僅有那么一小步。精鑄改制后，情形類似于小卒子過河，陷自身于更為激烈的市場搏弈中，活動、發(fā)展的空間增大，可以直走也可以橫行，但同時也更少庇護，更多風(fēng)險。
    過去三年，東風(fēng)精鑄何以能在日趨激烈的汽車零部件市場競爭中快速發(fā)展、“子力”穩(wěn)步增強？
    “棋手”杜孔明的總結(jié)是，體制、機制轉(zhuǎn)換，持續(xù)創(chuàng)新和企業(yè)文化建設(shè)。
    具體而言，體制、機制轉(zhuǎn)換就是通過職工持股，初步明晰產(chǎn)權(quán)，使企業(yè)出資人不再缺位，促使職工轉(zhuǎn)變觀念、挖掘潛能、提高工作積極性；通過董事會運作，使決策鏈扁平、簡化、明了，提高決策效率和董事會的約束力；將市場競爭觀念導(dǎo)入企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，實行崗效工資、員工招聘（含中高管人員），引進人才競爭機制，實現(xiàn)管理、研發(fā)的數(shù)據(jù)化管理和量化考核。
    持續(xù)創(chuàng)新主要包含管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是圍繞管理程序化、信息化、人本化，將市場機制有效列入公司的經(jīng)營管理。經(jīng)過三年實踐和完善，精鑄實現(xiàn)了對全公司所有崗位職能的準(zhǔn)確界定、描述和公開標(biāo)價，企業(yè)管理實現(xiàn)由粗放、感性向精益、科學(xué)的轉(zhuǎn)變。科技創(chuàng)新則是通過構(gòu)建公司級研發(fā)和適應(yīng)性開發(fā)兩個平臺，整合現(xiàn)有的技術(shù)資源，在解決好今日吃飯問題的同時，謀劃明日的產(chǎn)品和市場，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。杜孔明稱之為“不滿足于固有模式，不斷地折騰自己?！?BR>    在企業(yè)文化建設(shè)方面，東風(fēng)精鑄提出了“精益、進取、誠信、和諧”的企業(yè)文化理念，通過數(shù)年大力倡導(dǎo)和推進，企業(yè)文化由黨委、行政主導(dǎo)逐步向職工認同并自覺付諸行動轉(zhuǎn)變和升華。
    杜孔明對“東風(fēng)有限”總裁中村克己講過的一句話深有感觸：“市場不允許的我們一定不能做。”東風(fēng)精鑄改制三年來在經(jīng)營機制、用工、薪酬、技術(shù)創(chuàng)新和市場營銷等方面的制度安排，體現(xiàn)了通過改革、改制、改善提高企業(yè)競爭力、贏得市場的良苦用心和對國有企業(yè)利弊的深刻理解。雖然這個自上而下、紛繁浩大的系統(tǒng)工程被杜孔明總經(jīng)理簡化為不足一小時的概述，但是它從企業(yè)決策層的思想變成中層管理人員和普通員工可以理解的發(fā)展工程，并逐步付諸實施、產(chǎn)生效益、促進企業(yè)“脫胎換骨”的過程，其實質(zhì)是個人、部門和整個企業(yè)發(fā)生了并繼續(xù)著深刻、積極的變化。
    改制三年來，東風(fēng)精鑄已經(jīng)由武當(dāng)山下、玉虛宮旁的一個專業(yè)廠，變成了生龍活虎的過河之卒。假以時日，身為東風(fēng)零部件事業(yè)部改制、改革的先行者和馬前卒，在國內(nèi)汽車零部件競爭日益全球化的背景下，搏弈的棋盤必將由中國象棋換成國際象棋，快速發(fā)展的東風(fēng)精鑄在行業(yè)內(nèi)也大有升格為“后”之勢。