質(zhì)量是企業(yè)健康發(fā)展的永恒主題，作為東風(fēng)天龍、東風(fēng)天錦駕駛室的主要生產(chǎn)陣地之一，東風(fēng)商用車車身廠把產(chǎn)品質(zhì)量視為樹立東風(fēng)中重卡品牌形象的命根子，將質(zhì)量管理工作的重點由以往的事后控制延伸到事前預(yù)防，將質(zhì)量數(shù)據(jù)引入到工作中，以打造數(shù)據(jù)分析趨勢圖為抓手，梳理管理過程差異化；以質(zhì)量日報制度為基礎(chǔ)，建立快速反應(yīng)機制；以實施質(zhì)量窗口負責(zé)制為突破，完善工作流程，為工廠的質(zhì)量管理戰(zhàn)略提供了有力的支撐點，有力地提升了品牌價值。 

　　數(shù)據(jù)分析趨勢圖：梳理管理過程差異化 

　　每一臺駕駛室從最初的鋼板到最后成型下線，需要進行質(zhì)量檢測的部位沒有上萬，也有上千個，作為東風(fēng)商用車車身廠質(zhì)量工作的主管部門質(zhì)量保證科就要從這上千個檢測點中找出每道工藝中需要重點關(guān)注的質(zhì)量缺陷點，針對薄弱環(huán)節(jié)制定對策，以防再發(fā)。 

　　通過導(dǎo)入數(shù)據(jù)分析趨勢圖，從這成百上千的檢測中找到一個頭緒，東風(fēng)商用車車身廠用小圖表解決了這個大問題。 
　　　
　　分析趨勢圖其實就是數(shù)據(jù)圖表，由分布在車身廠全廠各處的檢查班組將每天檢查出來的產(chǎn)品檢測數(shù)據(jù)上傳到質(zhì)量保證科，技術(shù)人員再制作成數(shù)據(jù)趨勢圖，用CPK（過程能力指數(shù)）來分析衡量達標(biāo)情況。指數(shù)越高，則表明該產(chǎn)品的產(chǎn)品特性值比較穩(wěn)定，而指數(shù)越低，則表明該產(chǎn)品質(zhì)量問題多、波動大，是重點關(guān)注對象，需要針對薄弱環(huán)節(jié)制定措施，加以改進。 

　　2011年年初，質(zhì)量保證科技術(shù)員們在分析數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，D310車型后內(nèi)縱梁和門鎖加強板的質(zhì)量檢測數(shù)據(jù)波動比較大，表現(xiàn)最為突出的就是在焊裝車間出現(xiàn)的堵孔現(xiàn)象，特別是后內(nèi)縱梁，它是由三個零件疊加在一起焊接，修復(fù)起來非常困難，員工們頗有怨言。根據(jù)質(zhì)量追溯特性，此問題應(yīng)是在上道工序沖壓生產(chǎn)階段形成的。 

　　為此，技術(shù)員們重新劃分沖壓零件檢測范圍，將所有的沖壓零件分為A、B、C三類，A類表示為每批次需要檢查的零件，B類是產(chǎn)量少可一個月檢查一次的零件，C類零件則是質(zhì)量非常穩(wěn)定，可3個月或更長時間檢查一次的零件。檢查方式也由抽查式更改為扣分制。這樣一來，判斷質(zhì)量缺陷點的部位不僅客觀，也可以更加突出地顯示出哪類缺陷點排在第一位，從而促進車間操作人員加以整改。 

　　與此同時，質(zhì)量保證科還與裝備管理科、技術(shù)科和生產(chǎn)車間聯(lián)手，采取增加檢查頻次、追蹤模具狀態(tài)的方式，一旦發(fā)現(xiàn)零件有問題及時改進并將措施固化下來。在隨后的2個多月時間里，焊裝車間再也沒有出現(xiàn)因孔位波動導(dǎo)致作業(yè)困難的情況反饋。 

　　質(zhì)量日報制度：建立快速反應(yīng)機制 

　　有人曾形象地把質(zhì)量工作比喻為救火，救火是要在第一時間內(nèi)化解危機，以避免人員、財產(chǎn)有更大的損失。而質(zhì)量問題也是如此，如果不在第一時間解決問題，將會給工廠帶來不可避免的損失和無可挽回的后果。 

　　一天早上一上班，質(zhì)量保證科接到生產(chǎn)車間打來的電話。原來，前一天夜班檢查員在質(zhì)量抽查中查到一項質(zhì)量問題下護板裝配間隙大。車間員工對此很是委屈，自己一直嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書在操作，且以前都沒有問題，怎么今天就成質(zhì)量問題了。 
　　　
　　經(jīng)過核對，問題的確不是出現(xiàn)在裝配現(xiàn)場，從質(zhì)量保證科的廠外服務(wù)隊傳回的檢測數(shù)據(jù)表明，因裝車需要，這批下護板曾在總裝配廠重新進行過調(diào)整。可是經(jīng)過仔細檢查還是沒有問題，時間在一分一秒地流逝，由于此車型銷量大，不少用戶都在等待提車，不能有半點拖延。 

　　質(zhì)量檢查工作不僅有縱向聯(lián)系還要注重橫向聯(lián)系，不僅要可以往下查詢還應(yīng)具備可追溯性。于是他們將目光集中到了上道工序零件供應(yīng)商。經(jīng)過測量，終于真相大白，原來是供應(yīng)商供應(yīng)的零件出現(xiàn)了輕微變形，導(dǎo)致了裝配間隙大質(zhì)量問題的發(fā)生。找到了原因，質(zhì)量保證科立即著手完善外來件檢查方法，而此類質(zhì)量問題從此再也沒有發(fā)生。 

　　正是由于采用質(zhì)量日報制度，讓這樣一個原本需要在橫向、縱向之間溝通聯(lián)系、五六天才能解決的質(zhì)量問題，僅用了2天的時間就解除了警報，合格的駕駛室又能源源不斷地發(fā)往用戶手中。 

　　東風(fēng)商用車車身廠《質(zhì)量日報表》是質(zhì)量保證科為解決質(zhì)量問題而制定的一項快速反應(yīng)機制，表上除了有當(dāng)天的質(zhì)量問題通報外，還有現(xiàn)生產(chǎn)一次交檢合格率、各生產(chǎn)車間當(dāng)天的零件質(zhì)量抽查反饋、OK-VES評審情況、CS-VES點數(shù)分布圖以及后工程不良反饋。質(zhì)量保證科制定這張表的目的，就是要自揭家丑、自曝問題，做到當(dāng)天問題當(dāng)天通報，當(dāng)天問題當(dāng)天解決。這張表除了發(fā)送給質(zhì)量保證科全體員工人手一份外，還發(fā)送到車身廠各生產(chǎn)車間，一旦車間有疑問，也可以在第一時間內(nèi)提出異議，進而快速解決問題。 

　　窗口負責(zé)制：完善工作流程 

　　對于一線的檢查員們來說，最頭疼的，不是現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量問題點，而是去協(xié)調(diào)、解決這些問題點，因為雖然只是一個小小的質(zhì)量點，卻要涉及到好幾道工序、好幾個車間、好些個人員，解決起來，繁瑣不說，又牽扯精力?？墒乾F(xiàn)在，車身廠的檢查員們再碰到問題，張口閉口就是找窗口。 

　　窗口負責(zé)制是質(zhì)量保證科2011年推出的一項新舉措，該科將后工程不良、直行率、關(guān)鍵特性保證率等管理項目，分解到技術(shù)人員頭上，將其作為該項目的固定負責(zé)人，一旦有了問題，負責(zé)人可以調(diào)動相關(guān)的技術(shù)人員、檢查班長、檢查員召開會議，要求他們配合工作，也可以對車間和人員提出獎懲建議。同時，技術(shù)人員的責(zé)任也不小，必須對自己負責(zé)的項目達成與否、存在問題解決程度，需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。簡單說，就是一件事負責(zé)到底，一個人貫穿始終，這樣做，一方面可以有效避免脫節(jié)現(xiàn)象，另一方面也可以讓檢查員們把更多的精力放在產(chǎn)品質(zhì)量檢驗工作中。 
　　　
　　以前，砂眼這樣的質(zhì)量缺陷重復(fù)發(fā)生率一直排在班組質(zhì)量問題點的第一位。砂眼僅有針鼻大小，用肉眼根本看不到，只有到經(jīng)過他們的下道工序涂裝后，零件表面透亮了才能發(fā)現(xiàn)這個缺陷，這讓員工們很頭疼。大家去過上道工序，從零件上沒有發(fā)現(xiàn)問題，在本工序，零件上也查不出問題，來到下道工序，問題卻在零件上出現(xiàn)了。下道工序天天跟班組反饋這個問題點，員工們著急地說：只要能解決這個問題，哪怕讓我天天跑下道工序我也愿意。 

　　推行窗口負責(zé)制以來，負責(zé)此管理項目的技術(shù)人員將這一重復(fù)、高發(fā)質(zhì)量問題點作為重點監(jiān)控對象，召集技術(shù)科、生產(chǎn)車間、裝備管理科人員一起到現(xiàn)場討論分析。他們重新調(diào)整了設(shè)備參數(shù)，一開始雖然重發(fā)率有所降低，但是沒有達到永久解決問題的目的。經(jīng)過進一步的研究，他們發(fā)現(xiàn)由于此零件用的是鍍鋅板材，具備高導(dǎo)電率，而焊接主要是通過電流將零件貼合在一起，高導(dǎo)電率就成為了形成砂眼的主要因素。于是，技術(shù)人員采取在夾具上裝導(dǎo)電裝置的辦法，把原本通過零件的電流直接分離出去，從而避免砂眼問題的發(fā)生?，F(xiàn)在，在車間里，零件砂眼現(xiàn)象再也沒有了。