過去，國家曾經(jīng)把一些企業(yè)組織成聯(lián)營公司，也是一種重組。現(xiàn)在看來，這些調(diào)整雖然起到了一定的作用，但是效果并不很理想?，F(xiàn)在汽車企業(yè)生產(chǎn)集中度已經(jīng)有了很大提高，前十位企業(yè)大約占到產(chǎn)銷總量的90％多，其他的110多家只占那么一點份額，還能存在。這里一個原因是行政審批，另一個原因是競爭不充分。
    一些人看競爭往往不想要過程，而只要市場競爭的結(jié)果，這實際上是做不到的。只要競爭充分，優(yōu)勝劣汰，汽車產(chǎn)業(yè)的競爭力會越來越強。
    汽車是一個典型的國際化產(chǎn)業(yè)。在中國加入WTO的背景下，我們怎能離開國際汽車產(chǎn)業(yè)，獨立地搞一個完全的中國化的汽車產(chǎn)業(yè)？我們與其空泛地討論民族汽車工業(yè)，不如認真研究一下通過汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，我們到底想得到什么？把這個問題搞清楚了，其他的就好解決了。
    汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展要拉動經(jīng)濟增長
    首先，要通過汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使汽車產(chǎn)業(yè)持續(xù)拉動經(jīng)濟增長。這個可能性完全存在。各個發(fā)達國家在人均GDP增長之后，在滿足了一般吃、穿、用之后，要進入住房、汽車這一類產(chǎn)品消費的過程，在中國也繞不過去。因為這是改善生活質(zhì)量的一個消費升級的過程，中國和國外不會有本質(zhì)的區(qū)別。如果未來20年，GDP仍然保持在7％以上的增長，粗略地說，汽車年銷售的增長超過10％，我認為是可以肯定的。因此，汽車產(chǎn)業(yè)成為一個持續(xù)拉動經(jīng)濟增長主要的動力，這一點是比較清楚的。
    其次，要通過汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，拉動中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。汽車在眾多產(chǎn)業(yè)中可以說是帶動性最佳的一個產(chǎn)業(yè)，因為它是一個最終產(chǎn)品。另外，它的包容性極強，軟件、硬件、材料工業(yè)等各個領域新的技術(shù)、新的發(fā)展幾乎都可以包容到汽車產(chǎn)品之中。
    第三，通過汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要推動整個社會進步。汽車不僅使人們的時間概念、距離概念發(fā)生了變化，而且會使整個社會形態(tài)都發(fā)生變化。從汽車來看，我們第一眼看到的是汽車工業(yè)，現(xiàn)在要看到的是汽車產(chǎn)業(yè)，下一步應該看到的是汽車社會、汽車文化。
    第四，通過發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)，中國最終能夠成為一個汽車產(chǎn)業(yè)大國，實現(xiàn)汽車產(chǎn)品的凈出口。
    東風與日產(chǎn)的合作模式可為國有企業(yè)改革提供借鑒
    國有企業(yè)改革改什么？一是結(jié)構(gòu)調(diào)整，二是機制轉(zhuǎn)換。現(xiàn)在看來，引入新的資源，特別是新的資本參與，是深化國有企業(yè)改革的一條重要道路，雖然它不是惟一的道路。也就是說，要充分發(fā)揮國有企業(yè)原有的優(yōu)勢，同時引入新的外部因素，使原來存量的優(yōu)勢和外部的短缺因素有效結(jié)合，創(chuàng)造新的競爭力。東風和日產(chǎn)的合作在這兩個方面都取得了重要進步。
    我認為這個方案有這么幾個特點。首先，方案是一個雙贏的方案。也就是說，日產(chǎn)依托在中國一個強大的汽車企業(yè)，以高起點進入了中國市場。而東風又利用了目前比較有活力的一個國際資源獲得了新的發(fā)展機會。
    其次，這是一個戰(zhàn)略性的合作。汽車企業(yè)的國際合作已經(jīng)很多，但是從某種意義上來說，基本處于戰(zhàn)術(shù)性合作的階段。也就是說，在關稅、非關稅壁壘仍然很強的時候，外資要進入中國市場惟一的辦法就是找一個合作伙伴，就一個產(chǎn)品、一條生產(chǎn)線開展工作。這還沒有進入到一種戰(zhàn)略性合作的高度。
    第三，合作對東風來說有整體性，把大量東風原有的資產(chǎn)存量，包括職工等等都整合進去，這是非常不容易的，也是非常可貴的。
    第四，妥善地處理了歷史遺留問題，也妥善地處理了未來的新機制和原來老體制的銜接問題。因此，東風日產(chǎn)對推進國有企業(yè)改革、國有企業(yè)轉(zhuǎn)制來說，我認為有很多值得研究的地方，確實有重要的改革意義。
    內(nèi)部重組的問題關系到方案的最終成敗
    目前，東風日產(chǎn)已順利地走完了第一步，接下來還面臨著一系列內(nèi)部重組問題，對這個問題我認為不能回避。方案是好的，但是最后能不能取得好的結(jié)果，還有很多不確定因素。這樣兩個大企業(yè)，有不同的社會制度、不同的文化背景、不同的歷史、不同的員工素質(zhì)，要融合在一起，談何容易？這需要做大量的工作。另外一方面，就是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務重組。未來在東風汽車有限公司里整車和零部件是什么關系？還是捆綁關系嗎？另外，主業(yè)和輔業(yè)的關系到底怎么搞？我認為這些都需要做一系列艱苦的重組工作。
    國企機制的轉(zhuǎn)換并不會由于資產(chǎn)的重組而自然轉(zhuǎn)換
    老國有企業(yè)的眾多問題離開了新資源的進入，難以產(chǎn)生質(zhì)的變革。但是新資源進入了，并不能自然地解決那些舊體制、舊機制所遺留的問題。因此，汽車產(chǎn)業(yè)一定要把目標放在提高企業(yè)的競爭力和所要承擔的社會責任上，就是要使這一部分資產(chǎn)創(chuàng)造更多的回報，這就是你的社會責任。至于那些純屬應該由社會做的事，要陸續(xù)地放下。這樣使政府和企業(yè)各自有明確的定位，各自有明確的目標。
    這個談判應該說是很成功的，其中重要的方面就是原來東風的優(yōu)勢資源被更好地充分利用了。另外一個成功表現(xiàn)在傳統(tǒng)的體制和未來的體制如何銜接上，日本人都接受了。談判的成功確實照顧了很多現(xiàn)實問題，我們絕不能因此鞏固舊的體制和機制，只能把它看作是走向新機制的一個良好的過渡。