我利用這個(gè)場合，把東風(fēng)公司推行利用外資改造國有老企業(yè)的情況給大家作一個(gè)簡單的介紹。介紹的題目是“融入發(fā)展，競爭合作”?？雌饋磉@似乎是矛盾的，但是它說明我們?cè)谶@種錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境當(dāng)中，能夠找出一條合作雙贏的路子。
    上個(gè)世紀(jì)90年代以來，國際汽車工業(yè)發(fā)生了較大規(guī)模的聯(lián)合、兼并、重組，盡管有些公司聯(lián)合、兼并、重組并不都很成功，但是作為一種潮流和趨勢，在全球經(jīng)濟(jì)一體化和新技術(shù)革命的推動(dòng)下，它仍然成為一個(gè)勢不可當(dāng)?shù)内厔荨?BR>    加入WTO以后，中國的汽車工業(yè)到底該怎么辦？我們面臨兩種選擇：第一，維持獨(dú)立自主，百分之百國有，用我們的實(shí)力跟跨國公司直接競爭；第二，利用外資要進(jìn)入中國的形勢，做到合作雙贏，積極主動(dòng)地吸引外資跟我們嫁接。
    東風(fēng)公司從1993年開始，經(jīng)營上開始進(jìn)入比較困難的時(shí)期，長達(dá)六七年的時(shí)間，表現(xiàn)在產(chǎn)銷量大幅度下降，經(jīng)濟(jì)效益大幅度滑坡。這里面的原因當(dāng)然是錯(cuò)綜復(fù)雜的，但主要是兩個(gè)“不適應(yīng)”：一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，我們過去是單一的中重型載貨汽車為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的新的要求；二是內(nèi)部的體制和機(jī)制嚴(yán)重不適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的新要求。雖然1992年我們就把第二汽車制造廠改名為東風(fēng)汽車公司，但并沒有使公司自然而然地具備真正的公司制度和現(xiàn)代企業(yè)制度，雖然在法人治理結(jié)構(gòu)方面也有一些變化，但是變化不是很明顯，基本上管理模式還是實(shí)行工廠制的管理。
    那之后的幾年，公司的兩任領(lǐng)導(dǎo)班子埋頭苦干，在解決這兩大"不適應(yīng)"的矛盾中付出了艱辛的努力，也取得了很好的成果。從1999年到2002年，我們的經(jīng)營一路上升，1999年的時(shí)候，產(chǎn)銷量只有20萬輛，到去年年底發(fā)展到超過40萬輛，銷售收入從200多億元增長到700多億元，經(jīng)濟(jì)效益1998年虧損，1999年實(shí)現(xiàn)了1700萬元的盈利，而到了去年，我們實(shí)現(xiàn)了61億元的利潤。從自身的情況來看，這幾年的發(fā)展，生產(chǎn)、經(jīng)營各方面，確實(shí)取得了很好的成果。
    但是，應(yīng)該說，依我們現(xiàn)有的實(shí)力，還不足以跟跨國公司直接競爭，從研發(fā)能力到生產(chǎn)規(guī)模，再到品牌價(jià)值，各個(gè)方面我們都有差距。中國汽車市場加入WTO以后有一個(gè)高速的增長，跨國公司愿意進(jìn)入到中國，在這種情況下，我們認(rèn)為吸引外資以順應(yīng)這種形勢，求得東風(fēng)公司一個(gè)大發(fā)展，是現(xiàn)階段我們可以采取的一種辦法。
    根據(jù)新的形勢、新的機(jī)遇，著眼于要做強(qiáng)做大，盡快地提升國際競爭力，我們提出了"融入發(fā)展，競爭合作"的思路。這個(gè)提法，核心是要尋求與大的跨國公司合作，通過合作利用比較優(yōu)勢，把我們的產(chǎn)品打出去，把需要的資源拿進(jìn)來，通過合作謀求雙贏、互利，共同發(fā)展，最終提升競爭力。
    另外，過去的經(jīng)貿(mào)委也好，現(xiàn)在的國資委也好，一直在提倡國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)一定要通過改制，建立多元化產(chǎn)權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換機(jī)制。我們想通過利用外資，可以做到產(chǎn)權(quán)多元化，也可以建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。
    最終，我們是想通過國際合作，形成自主、開放、可持續(xù)發(fā)展，并具有國際競爭力的一個(gè)大型汽車集團(tuán)公司。我們的方法就是，把原來的東風(fēng)汽車公司分成主業(yè)和輔業(yè)，首先主輔要分離，主業(yè)是要精干做強(qiáng)，輔業(yè)是要放開搞活，主業(yè)通過國際合作提升國際競爭能力，輔業(yè)通過面向市場，找到新的發(fā)展空間。
    其實(shí)在國際合作方面，日產(chǎn)不是東風(fēng)的第一個(gè)伙伴，我們最早是跟雪鐵龍，后來與其母公司PSA集團(tuán)合作，我們還跟本田合作，跟江蘇悅達(dá)起亞合作，在發(fā)動(dòng)機(jī)上和康明斯合作。這些堅(jiān)定了我們跟日產(chǎn)合作的信心。通過國際合作，可以積累經(jīng)驗(yàn)，如果利用得好，是改造國企比較有利的辦法。
    當(dāng)然，作為新一輪發(fā)展的核心舉措，我們的重點(diǎn)還是與日產(chǎn)合作。通過跟日產(chǎn)合作，總體上對(duì)日產(chǎn)的技術(shù)、管理和資金進(jìn)行導(dǎo)入，來帶動(dòng)?xùn)|風(fēng)主業(yè)的調(diào)整，優(yōu)化升級(jí)，取得后發(fā)的優(yōu)勢，真正改變一個(gè)國有三線企業(yè)的面貌。同時(shí)借助于這個(gè)合作，對(duì)資產(chǎn)、債務(wù)、人員各方面進(jìn)行重組。
    在合資的模式上，東風(fēng)和日產(chǎn)50%對(duì)50%建立一個(gè)新的合資公司，這個(gè)合資公司占整個(gè)主業(yè)資產(chǎn)的大概70％，也就是說除了神龍，除了東風(fēng)與本田已有的合資公司以外，基本上主業(yè)的資產(chǎn)全部進(jìn)入了新的合資公司。注冊(cè)資本金是167億元，東風(fēng)拿自己的資產(chǎn)和在子公司當(dāng)中所占有的股權(quán)作為出資，日方是拿現(xiàn)金出資。
    跟日產(chǎn)合資，公司的名稱就叫“東風(fēng)汽車有限公司”，這對(duì)東風(fēng)的品牌也好，東風(fēng)的商譽(yù)也好，都是一個(gè)無形的產(chǎn)品。雙方商定保留兩個(gè)品牌，在卡車方面仍然打東風(fēng)的品牌，不管將來引進(jìn)什么技術(shù)，包括日產(chǎn)的卡車技術(shù)，最后還是打東風(fēng)的品牌。在轎車方面則打日產(chǎn)的品牌，但是保留將來合資公司創(chuàng)立自己品牌的可能性，這在合同里都有體現(xiàn)。
    同時(shí)，在原有東風(fēng)商用車的研發(fā)中心基礎(chǔ)上，再增加投資，經(jīng)過改造，擴(kuò)充研發(fā)能力，并在廣州準(zhǔn)備新建一個(gè)乘用車研發(fā)中心。
    與日產(chǎn)的合作范圍除了整車以外，還覆蓋到零部件、裝備，以及服務(wù)貿(mào)易。
    前幾天，我們剛剛公布了東風(fēng)汽車有限公司到2007年的中期事業(yè)計(jì)劃。合資公司建立以后，經(jīng)過4個(gè)月的認(rèn)真準(zhǔn)備，我們把中期發(fā)展規(guī)劃正式向媒體、社會(huì)公布了。通過互相學(xué)習(xí)、融合、和諧，構(gòu)建發(fā)展的基礎(chǔ)，這是金字塔的最底端；上面一個(gè)“2”是銷售收入、銷售量到2007年要相當(dāng)于2003年的兩倍，另一個(gè)“2”是營業(yè)利潤率爭取達(dá)到兩位數(shù)的增長。當(dāng)然，最終我們是要做成具有全球競爭力的汽車制造公司。
    商用車的目標(biāo)是要到2007年躋身全球前三位。這從產(chǎn)銷量來說并不是太困難，但是從其他各方面指標(biāo)來說，我們還有一定的難度。但我們想通過4年的努力，能夠?qū)崿F(xiàn)躋身全球第三位的目標(biāo)，并使乘用車成為中國最佳的知名品牌之一，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
    在具體的數(shù)字上，東風(fēng)商用車將從今年的22.6萬輛年產(chǎn)銷量增長到2007年的32萬輛，風(fēng)神藍(lán)鳥和陽光今年是7.4萬輛，要增長到2007年的30萬輛。這30萬輛的轎車對(duì)應(yīng)的是6個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，幾十個(gè)品種，就是用6個(gè)平臺(tái)、幾十款轎車來保證30萬輛的產(chǎn)銷量。
    在研發(fā)能力上，我們希望轎車能從無到有，能夠真正研發(fā)出自己的轎車。
    與日產(chǎn)合資合作中，我們成功地克服了一系列問題，比如說人員安置問題、國有資產(chǎn)的估值問題、企業(yè)黨組織的設(shè)置問題，還有企業(yè)債務(wù)問題等等。這些問題我們都已經(jīng)成功地解決了。