今年１－８月，商用車公司車架廠生產經營取得比較滿意的成績，社會市場銷售同比增長２９％，物流ＫＰＩ降低１３．０８％，存貨周轉天數下降１１．２天，實現主輔材降成本１５００多萬元，動能節(jié)約１９６萬元，外委費用降低６００多萬元。在今年以來原材料、能源價格一直高走，產品售價卻普降１５％的情況下，車架廠何以取得如此成就？有人說，車架廠的成本預測預控體系發(fā)揮了關鍵性作用。
    
　　今年，車架廠一改過去粗放型的管理，建立了成本預測預控體系，變過去財務分析的事后監(jiān)控為過程控制，強化執(zhí)行力，成功控制各項費用指標。
    
　　為確保預測預控體系正常運行，車架廠在經營分析過程中做到四個結合。
   
　　 ——異常點分析和風險分析結合。異常點分析就是每個月找出生產經營過程中的異常點進行分析，費用超標是什么原因，是主觀的還是客觀的，為什么失控，下一個月采取什么措施來彌補？風險分析就是針對上個月處于臨界狀態(tài)的費用指標進行分析，確定風險點所在，在本月中采取措施，規(guī)避、消除風險。
   
　　 ——綜合分析和專項分析相結合。工廠建立三級項目委員會、工廠管理項目工作會，各個系統(tǒng)根據系統(tǒng)情況進行分析，各個部門的管理項目會針對部門、各生產班組情況進行分析，班組針對各個工序費用情況進行分析，保證生產的全過程都處在受控狀態(tài)。
    
　　——定期診斷與適時診斷結合。定期診斷就是廠長、副廠長對各部門、部長對班組，每個季度診斷一次。適時診斷就是上月指標沒有完成的部門，廠領導班子成員全過程跟蹤診斷，各個系統(tǒng)針對實際情況，分析為什么沒有完成，是什么原因造成的，應該采取什么措施，在本月生產過程中發(fā)現異常馬上診斷。
    
　　——過程控制與結果評價結合。每月的１０日、１５日、２０日進行財務模擬報表分析，從２０日開始，財務部每天在網上通報成本費用的使用情況，各個單位發(fā)現異常情況后，馬上采取措施；另外，對生產經營中的生產計劃的變化，生產部把計劃變化情況傳到財務部，財務部核定成本，再傳給計劃部，計劃部核定每個單位應該調整的比例，把指標分解到每個單位，各單位接到指標后馬上采取行動，保證體系正常運行。
    
　　為保證執(zhí)行不走樣，車架廠建立了廠部、部門（車間）、班組、個人四級ＫＰＩ指標體系，并形成了全員參與、過程控制、歸口管理、目標考核的管控體系，做到“七關注七重視”——關注目標，重視責任；關注細節(jié)，重視標準；關注推進，重視評價；關注過程，重視結果；關注數據，重視分析；關注重點，重視方法；關注落后，重視激勵，要求各級各部門制定切實可行的工作措施，明確責任人，對全過程進行監(jiān)控，對工作效果進行考核評價。
    
　　“有了預測預控體系之后，我們感覺到心中有底。從現在看來，我們對完成全年的目標還是很有信心的?！避嚰軓S廠長周建國告訴記者，“９月份，我們召開建設節(jié)約型工廠動員大會以后，實施每一個環(huán)節(jié)降成本，月度ＫＰＩ指標完成得不錯?！?nbsp;