3月14日，東風公司向國家測繪局2005珠穆朗瑪峰高程測量項目的贊助價值200萬元的車輛及備件。在贊助儀式上東風公司總經(jīng)理苗圩談了正在進行中的東風今年的發(fā)展實施戰(zhàn)略。

　　2004年，東風集團累計生產汽車53萬輛，同比增長7.28%；銷售汽車52.3萬輛，同比增長6.78%。其中商用車產銷31萬多輛，轎車產銷21萬多輛。預計全年實現(xiàn)銷售收入932億元，是年度目標的107%；預計全年實現(xiàn)利潤完成年度目標的105%。苗圩說，在整個西部市場，東風汽車的保有量已達到60%～70%。

　　苗圩說，在新的一年里還是堅持 “競爭合作、融入發(fā)展、做強做大、優(yōu)先做強”的基本戰(zhàn)略，創(chuàng)新和發(fā)展，保持勢頭，健康發(fā)展?！凹夹g創(chuàng)新始終是東風發(fā)展的第一要務?！?這是苗圩常說的一句話。

　　苗圩說，從國外引進一個車型，人家可以把這一個車型的全套數(shù)據(jù)給你，但不會把歷史上積累的數(shù)據(jù)都給你，這得靠我們一點一點地積累。這些事情是急不得的，要逐漸積累、培養(yǎng)，如果搞得快一點，可能不要20年，但是我想十幾年還總是需要的。

　　2004年，東風產銷汽車52.3萬輛，其中自主品牌的商用車占近60%。而在東風商用車中，新產品所占比重又達到70%以上。苗圩說：通過與跨國公司進行全面戰(zhàn)略合作，對東風的產品結構及規(guī)劃布局進行調整；整合公司內外的資源配置，達到優(yōu)化組織結構和資產結構、培育核心競爭力的目的；同時通過戰(zhàn)略調整，不斷促進體制、機制改革和管理創(chuàng)新。

　　在商用車方面，東風公司“鞏固國內市場，開拓國際市場”的戰(zhàn)略設想已初見成效：2004年4月，東風股份推出高端輕卡“東風之星”；5月，東風杭汽推出高檔11米大客車“東風風圣”，在首屆全國客車大賽上獲得最高獎———城市客車金獎；東風柳汽MPV新品銷售破歷史記錄。2004年，東風中重型卡車產銷量居國內同行業(yè)首位。世界汽車制造商協(xié)會(OICA)和德國工業(yè)協(xié)會(VDA)的報告顯示，東風有限的排名僅次于戴克，成為世界第二大重型汽車的制造商。

　　同時，“打造中國一流的汽車零部件供應商”的計劃也在按計劃進行。2004年3月，與德國貝爾公司共同投資的東風貝爾熱系統(tǒng)有限公司正式成立；東風在車橋、變速箱等項目上的國際合作，也在緊鑼密鼓地推進之中?！拔磥韼啄?，零部件事業(yè)部將以專業(yè)化為方向，加速內部資源整合，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營?！泵幺渍f，東風的戰(zhàn)略目標是到2007年初步形成零部件集團公司模式，形成3～5家系統(tǒng)公司，支撐整車強勁發(fā)展，力爭進入全球零部件行業(yè)50強。

　　苗圩說目前東風有限把主要精力放在了企業(yè)基礎管理上，融合了日產精細化的管理模式，從生產現(xiàn)場物流管理入手，進行了全面的改進改善活動。管理生產引入日產的生產模式，提高材料利用率，國產化率。

　　采用矩陣式組織結構，成立了采購規(guī)劃管理總部，進一步集中采購，并把下屬各個子公司的財務人員劃歸公司財務總部，再作為財務總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理，從而使采購更集中、財務更清晰。同時，他們緊緊圍繞公司“23中期事業(yè)計劃”(到2007年，東風有限的銷售量和銷售收入翻2倍，營業(yè)利潤達到2位數(shù)，即10%，合作雙方建立起融合與和諧的合作伙伴關系)，建立了全員KPI(關鍵績效指標)考核體系，將公司的中期事業(yè)計劃層層分解到每個子公司、每個部門乃至每個員工，并全面推行QCD(質量、成本、交付期)改善活動，實行看板管理。

　　“在東風有限的每個車間里，每個人每天、每月的KPI指標都公示在車間的看板上，一目了然，形成了數(shù)據(jù)管理和鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍?！?/P>

　　通過貫徹管理和技術革新，東風擁有了很強的市場應變能力，在原材料價格上漲20%、日元升值、零部件價格下降、市場競爭加劇等情況下，東風有限2004年的成本卻降低了10%左右。

　　與此同時，東風還在積極進行電動汽車、軍車新品和自主品牌轎車的開發(fā)?！鞍从媱?，今年10月，東風混合動力公交車、轎車將通過國家產品型式認證，實現(xiàn)產業(yè)化。”而這，只是東風眾多技術創(chuàng)新中的一個項目。

　　苗圩說，與04年一樣，05年的東風仍要扎扎實實的做好自己的工作，讓東風變得更加強大。