目前，中國零部件企業(yè)正在陷入“低技術(shù)含量－低利潤率－低研發(fā)費用－低技術(shù)含量”的惡性循環(huán)圈。如何突圍已經(jīng)成為國內(nèi)零部件企業(yè)最迫切的問題。實施海外并購獲得技術(shù)，或者依靠低成本優(yōu)勢開拓海外市場，這些似乎都是國內(nèi)汽車零部件企業(yè)突圍的兩條捷徑。然而，現(xiàn)實的情況是，這兩條捷徑并非坦途，零部件企業(yè)要想通過這兩種方式得到發(fā)展，還要耗費大量時間，交更多的學(xué)費。  

　 倪威，亞新科集團全球銷售與市場副總裁，負責(zé)亞新科集團全球銷售和市場的協(xié)調(diào)與管理工作。在加盟亞新科集團之前，他曾在奔馳公司供職4年，曾任維修工程師和培訓(xùn)師，他還在通用汽車公司擔(dān)任了4年的制造和產(chǎn)品經(jīng)理。作為當(dāng)時籌建小組的成員，負責(zé)籌建通用汽車廣州轎車組裝廠。  

　 在談到目前國內(nèi)汽車零部件企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r時，他表示，中國汽車零部件企業(yè)有成本優(yōu)勢，同時還要有技術(shù)，沒有技術(shù)只靠成本是得不到長遠發(fā)展的。他說：“無論是國有企業(yè)還是民族企業(yè)，都要先做強，再做大，而做大不一定是企業(yè)的最終目的。”  

　 他認為，海外并購和拓展海外市場，是目前國內(nèi)汽車零部件企業(yè)發(fā)展的出路，但走這兩條路，必須要了解海外文化背景。中國的文化背景與國外大相徑庭，導(dǎo)致外國人與中國人看問題的角度和方法截然不同，如果不了解對方的文化背景，極有可能造成矛盾。在并購談判中，由于各自文化背景不同，導(dǎo)致談判破裂的情況并不罕見。他舉了一個簡單而又形象的例子：比如兩個人從不同的角度去看一個圓筒。一個人是從上面俯視，看到的是一個圓形，另一個人是從水平面?zhèn)纫?，看到的是一個矩形。兩個人得到的觀點截然相反，其實兩個人都沒有錯，只是看的角度不同而以。  

　 在關(guān)于海外業(yè)務(wù)方面，他舉了一個實例。在亞新科成立初期，一次一個美國客戶訂購產(chǎn)品，客戶先將傳真發(fā)到亞新科北京辦公室，再由北京辦公室轉(zhuǎn)發(fā)到地方生產(chǎn)廠，客戶訂的產(chǎn)品名為“well fixture（好卡具）”，什么是“好卡具”，倪威沒有弄明白，于是將問題轉(zhuǎn)回給北京辦公室，由北京辦公室轉(zhuǎn)發(fā)給美國客戶，最終弄明白原來是“weld fixture（焊接卡具）”，就因為一個英文字母，卻耽誤了整整3周時間。所以，不管是海外并購還是海外市場業(yè)務(wù)，了解相互的文化背景是非常重要的。  

　 倪威表示，即便是像亞新科這樣的立足于國內(nèi)，同時又是外商獨資、擁有國內(nèi)國外雙重背景的企業(yè)，在海外辦公室都要派駐一名中國副總經(jīng)理，目的就是為了更好地交流兩國文化。  

　 談到物流，倪威的感觸更為深刻。他說，1999年，亞新科集團的年銷售額只有250萬～300萬美元，而花費在物流上的費用就高達50萬美元。所以，當(dāng)時亞新科是虧損的，主要原因就在于物流。他說，由于客戶每次購入的產(chǎn)品有限，而為了防止資金占用和庫存積壓，該產(chǎn)品又不能大量生產(chǎn)，同時又缺乏對客戶的監(jiān)控，所以每次當(dāng)客戶需要產(chǎn)品時，為了在合同時間內(nèi)送到，只能進行空運，大大增加了物流成本。  

　 現(xiàn)在，亞新科已經(jīng)在美國建立了9個庫房，又通過3年多時間的摸索創(chuàng)建了一套軟件監(jiān)控系統(tǒng)，對客戶，生產(chǎn)廠和庫房進行監(jiān)控，保證產(chǎn)品以最廉價的物流方式，準(zhǔn)時送到客戶手中。這套體系如果讓國有企業(yè)或民營企業(yè)去完善和熟悉，最少需要3～5年的時間。這期間，企業(yè)還是要將大量的金錢花費在物流上。  

　 隨著中國零部件市場競爭的加劇，零部件利潤率逐漸下滑。但可以肯定的一點是，技術(shù)含量越高的零部件產(chǎn)品，利潤率越高，價格變化也越平穩(wěn)。倪威說，零部件企業(yè)可以與地方大學(xué)進行合作來提高自己的技術(shù)含量，并不一定非要走海外并購的路。