還在兩年前，五菱由一個地方企業(yè)變成上汽、通用、柳汽合資的企業(yè)時，還引起了一些爭論。五菱這個曾在中國微車市場五分天下有其一的品牌為何要賣掉自己？ 　　2004年上半年，五菱汽車上半年產(chǎn)銷量分別達到115715輛和115938輛，相當于2000年全年的產(chǎn)銷量，在微車行業(yè)整體增長18.6%的背景下，增長29%，行業(yè)排名第二。 　　五菱合資后兩年的跨越式發(fā)展似乎證明：開放和合作可以獲得跨越式發(fā)展，即使失去了控制權，品牌仍然可以發(fā)展。 　　“只局限于自身的力量，難以成為國際化企業(yè)” 　　交出企業(yè)的控制權，需要眼光、需要勇氣，更需要承受力。 　　合資之初，不僅業(yè)內人士不明白：“五菱為什么要把自己賣給上汽和通用？”就連五菱員工也不明白：“五菱在國內微車市場已經(jīng)創(chuàng)下了一片天地，為何要讓上汽和通用來管自己？” 　　但上汽通用五菱汽車股份有限責任公司總經(jīng)理沈陽很清楚：“只局限于柳州五菱自身的力量，難以成為國際化的企業(yè)，甚至難以長久立足于國內市場?！焙腺Y前，五菱不是沒有派人到國外學習過，但僅僅憑幾十個人難以將世界汽車發(fā)展的先進經(jīng)驗輸入到五菱，難以完成五菱下一步的發(fā)展目標。沈陽認為，五菱是依靠艱苦創(chuàng)業(yè)、自力更生成長起來的。要實現(xiàn)五菱跨越式發(fā)展，單靠五菱自身的滾動式發(fā)展是不行的。五菱要像通用學習，學習這個百年老廠造車的“秘方”；像上汽學習，學習這個轎車老大的經(jīng)驗。 　　五菱心甘情愿向上汽交出了控制權，誠心誠意將通用迎到了柳州。 　　融合是痛苦的，相互接受是痛苦的，剛剛成立的上汽通用五菱也是痛苦的。 　　起初，員工排斥外來的管理者和合作者，抵觸新的工作方法和新的工作制度。通用不很了解五菱，總想把自己的想法作為五菱的想法，總想按通用的意見管理五菱，在通用的想法得不到實現(xiàn)時，還常常埋怨是五菱的員工不努力。 　　沖突在發(fā)生，誤解在發(fā)生，新生的五菱需要磨合。 　　精益管理使產(chǎn)能翻番 　　協(xié)調、融合、發(fā)展。五菱的員工發(fā)現(xiàn)了通用的優(yōu)秀，通用看到了五菱員工的吸引力。上汽、通用、五菱突破了壁壘，形成了一個統(tǒng)一的團隊。 　　新的管理方式，逐漸顯現(xiàn)出優(yōu)勢。五菱總工程師吳樸認為上汽通用五菱的管理進入了一個新境界。這是一個消除浪費、提高經(jīng)營效率的管理革命。消除浪費不僅是省多少錢的問題，而是時間、精力的全方位的節(jié)省。浪費不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上，同樣體現(xiàn)在設計、開發(fā)方面。五菱的每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都在朝著精益、高效的方向努力。總結、形成標準、再總結、改善、運作、控制、形成新的標準……。管理的提升，使五菱在幾乎沒有增加投資的情況下從十萬的產(chǎn)能變成了二十萬的產(chǎn)能。 　　五菱的重生不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上，同樣體現(xiàn)在營銷上。一位汽車銷售公司總經(jīng)理這樣評價五菱的營銷管理：“五菱產(chǎn)品的更新?lián)Q代并不快，產(chǎn)品也并不豐富，為什么營銷做得很成功？ 是通用管理理念和管理方法的注入，讓五菱的優(yōu)勢發(fā)揮得更加極致。五菱依靠的是品牌的優(yōu)勢、經(jīng)營管理理念的優(yōu)勢。我國有很多微車企業(yè)還在實行‘人情化’管理，營銷機構臃腫、營銷手段陳舊。很多微車企業(yè)的管理片區(qū)的又設站、又設處，管理一個省經(jīng)常要十幾個人，而五菱廠方的三個銷售人員就可以管理一個省。五菱的銷售人員大都三十歲左右，富有朝氣和活力，對經(jīng)銷商賞罰嚴明。不像有的微車企業(yè)，經(jīng)銷商與廠家某些人的個人關系好就可以壟斷地方市場，就可以獲得廠方好的政策。五菱對經(jīng)銷商實行的是規(guī)范化的管理，人情的東西很少，沒有近親繁殖的發(fā)生。” 　　管理的成效逐漸釋放出來。五菱在國內微車市場的占有率不斷提高。五菱2002年產(chǎn)銷近15萬輛，市場占有率18.89%。2003年產(chǎn)銷超過18萬輛，市場占有率22.29%，從微車市場的第四一躍而成第二。2004年上半年銷售超過11萬，市場占有率達到24%。 　　五菱批判地吸收了國際先進的管理理念，創(chuàng)新地開展經(jīng)營活動。 　　自主品牌的又一條發(fā)展道路 　　“民族品牌應怎樣生存并發(fā)展？” 　　沈陽認為：“有優(yōu)勢、有特色的民族品牌才能生存、發(fā)展下去。五菱合資，獲得了四個方面的優(yōu)勢：人力資源、企業(yè)影響、管理創(chuàng)新和資本。這些優(yōu)勢可以保證五菱這個民族品牌更好地發(fā)展下去。” 　　合資后的五菱對世界各地的企業(yè)和人才產(chǎn)生了吸引力，大量的優(yōu)質資源集中到五菱，五菱現(xiàn)在有來自十多個國家的員工。合資后的五菱產(chǎn)生了巨大的影響，使五菱吸引了世界的目光。摩托羅拉、西門子、通用電氣來到五菱尋求不同方面的合作，五菱也備受媒體關注。管理的創(chuàng)新更使五菱獲得強大的實力。五菱現(xiàn)在全面實行精益生產(chǎn)，產(chǎn)能大幅提高。五菱以前的發(fā)展受資金制約，而合資后，有了上汽和通用強大的資金支持，五菱可以獲得更大的發(fā)展空間。有了這四個方面的優(yōu)勢保證，五菱這個民族品牌就可以在激烈的市場競爭中生存發(fā)展。合資后，上汽和通用對五菱的品牌的支持和保護使五菱的品牌知名度不斷提高。五菱的努力也獲得了上汽和通用的認可。五菱獲得了通用的安全獎，進入了通用的GMS(全球制造系統(tǒng))。在2003年上汽通用五菱的大會，鮮紅的五菱標志也懸掛于會場中央。 　　世界汽車業(yè)，兼并重組習已為常，國內企業(yè)產(chǎn)業(yè)的兼并重組也不可避免。如何在小企業(yè)難以生存的環(huán)境下，如何在大企業(yè)兼并小企業(yè)已成定局的背景下，發(fā)展中國的民族品牌？五菱的轉讓股份、保留品牌的做法或許為中國的企業(yè)指出了發(fā)展民族品牌的另一條路。(姚蔚) 　　[相關鏈接] 　　2001年7月19日， 柳州五菱汽車有限責任公司將75.9%的股份無償劃撥給上汽集團。2002年6月4日，上汽集團、美國通用、五菱三方正式簽約，11月18日，上汽通用五菱汽車股份有限公司在柳州正式掛牌。 　　上汽通用五菱的生產(chǎn)管理推行GMS(通用汽車全球制造標準)：實施SAP管理系統(tǒng)：推出標準化的經(jīng)銷商／服務商評價體系；制定新的經(jīng)銷商／服務商標準，規(guī)范和統(tǒng)一店面形象；大力推行網(wǎng)絡規(guī)劃和整合；完善經(jīng)銷商／服務商支持體系，初步建立了經(jīng)銷商現(xiàn)場作業(yè)標準。