面對這個令同行羨慕的成績，曹宗強竟然沒有表現(xiàn)出太多欣喜。他甚至宣稱：這個結(jié)果早在預料之中！“今年上半年上依紅的增幅居全行業(yè)之首，這表明我們的轉(zhuǎn)型已初見成效?！?月26日，這位上汽依維柯紅巖銷售事業(yè)部總經(jīng)理在接受記者采訪時，自信而堅定，“我們的挑戰(zhàn)是明年要繼續(xù)保持60%以上的增速，畢竟，銷量是所有轉(zhuǎn)型的證明！”  
　　  
　　曹宗強的話語中透露出些許的馬基雅維利主義：注重實效，相信結(jié)果能替手段辯護。幸好，他的經(jīng)歷為其贏得了這樣的資本，雖然剛來上汽依維柯紅巖（簡稱“上依紅”）主管銷售一年多，成效已十分明顯：今年1-7月，上依紅實現(xiàn)了1.63萬輛的銷量，同比增長62.2%；其所在重卡行業(yè)同期僅微增8%。而在曹宗強看來，這還只是“改革措施尚未完全到位”的結(jié)果，否則，“應是100%以上的增長！”  
　　  
　　上依紅的底氣  
　　  
　　2013年這場漂亮的翻身仗，來得并不容易。被外界稱為“少壯派”的曹宗強，和上依紅總經(jīng)理熊偉銘一樣，從上柴空降而來，主管銷售。在許多人看來，曹宗強這枚“空降兵”似乎來得并不是時候。這些年，上依紅的業(yè)績?nèi)缤^山車，跌宕起伏。自2009年底，熊偉銘主政上依紅之后，公司迎來了連續(xù)兩年的平穩(wěn)發(fā)展。  
　　  

　　2010年，銷售事業(yè)部完成整車銷售33000輛，同比增長69%；2011年，在全行業(yè)整體同比下降30%的情況下，上依紅依然能保持31500輛的銷量，市場占有率達到3.6%；2012年，熊偉銘本打算大干一場，提出了沖擊35000輛的目標，然而，當年第一季度的傳統(tǒng)旺季一過，熊偉銘就發(fā)現(xiàn)計劃要落空了。  
　　  
　　2012年上半年重卡行業(yè)大幅下降了近30%，自卸車、牽引車和載貨車等三大細分市場無一幸免。上依紅的銷量更是以同比下降近60%的成績慘淡收官，下降幅度遠遠高于其他重點重卡企業(yè)，這讓熊偉銘十分苦惱。這些年上依紅已走出了文化磨合期，在終端市場與拓展新品方面都做了積極的布局，可為什么依舊不能很好地抵抗行業(yè)風險呢？  
　　  
　　相比之下，中國重汽和陜汽因出口量大，市場份額反而得到提升，歐曼則因產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為均衡，銷量下滑小于行業(yè)平均降幅。不管是車型結(jié)構(gòu)均衡，還是出口銷量大，企業(yè)都可以很好地抵御風險，而這兩方面恰好是上依紅所欠缺的。從整個市場行情來看，1/3是公路車、1/3是工程車、1/3是專用車，但上依紅的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于單一，80%-90%的產(chǎn)品都是自卸車，嚴重偏科。用熊偉銘的話講，花了99%的精力只爭取了1/3的市場！  
　　  
　　建設(shè)一套科學的銷售體系刻不容緩，曹宗強臨危受命，協(xié)助熊偉銘快速進行銷售體系的建設(shè)，提升銷量無疑成為當前第一要務！2012年4月，一項名為“重整計劃”的運動開始了……  
　　  
　　面對上依紅最致命的問題——產(chǎn)品單一化，曹宗強并非無從下手。自2007年合資以后，上依紅不僅保留了紅巖品牌、增加了依維柯品牌，產(chǎn)品還分為25大系列、1000多個品種、載重涵蓋5-60噸的重型汽車，產(chǎn)品種類足以滿足三大類商用車市場的需求。問題就在于三大類車型的銷售任務并沒有進行過系統(tǒng)的劃分，上依紅仍習慣性地傾向于自卸車的銷售。  
　　  
　　于是在營銷改革方面，曹宗強首先就把銷售業(yè)務部拆分成公路車業(yè)務部、工程車業(yè)務部、專用車與大客戶業(yè)務部三大業(yè)務部門，從以管理為導向過渡到以業(yè)務為核心，做到真正的矩陣式管理，銷量成為銷售事業(yè)部所有人員的考核標準。  
　　  
　　這樣一個細致的劃分，奠定了上依紅專業(yè)化營銷的基礎(chǔ)。然而形勢比想象得更要緊迫，重卡行業(yè)的頹勢仍愈演愈烈，曹宗強已明顯感覺到了重卡市場的巨變?！拔磥韲鴥?nèi)重卡的市場容量很難再突破百萬輛了！在一個供大于求的大環(huán)境下，一定要有與眾不同的東西！”  
　　  
　　銷量到底該怎樣突破？上依紅的營銷網(wǎng)絡(luò)該怎樣布局？怎樣按照國家政策的變化合理出牌？……每一天，各種元素都在曹宗強的腦海里不停地旋轉(zhuǎn)，他時常一個人陷入沉思。終于有一天，曹宗強忽然發(fā)現(xiàn)，這些年上依紅所做的一切都有著千絲萬縷的聯(lián)系，他需要把這些力量匯集起來，重拳出擊！  
　　  
　　在7月份的一次內(nèi)部會議上，曹宗強第一次提出了“以差異化為核心”的概念，“當市場在60-80萬輛之間平衡的時候，具備差異化的企業(yè)一定會在未來十年脫穎而出，我要把公司差異化的基礎(chǔ)通過銷售發(fā)揮出去！”  
　　  
　　熊偉銘之前提出的“研發(fā)、服務、質(zhì)量、效率”這四大核心競爭力必然要成為上依紅未來銷售的重要支撐，曹宗強想的很多的就是，如何將其拿來為銷售服務。營銷模式的關(guān)鍵在于匯聚產(chǎn)業(yè)鏈條上的所有資源，為終端客戶服務，其中很重要的一個環(huán)節(jié)就是經(jīng)營商——必須要確保上依紅的每個產(chǎn)品均有經(jīng)銷商有信心并愿意銷售，因此，上依紅開始打造“最具盈利經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)”。  
　　  
　　對經(jīng)銷商由過去的積極保護發(fā)展為相對保護，一方面主動淘汰了33家“休眠”的經(jīng)銷商，以增加網(wǎng)絡(luò)的營銷質(zhì)量，另一方面對經(jīng)銷商實行網(wǎng)絡(luò)差異化授權(quán)，并給予包括快速投放產(chǎn)品、資金的補貼等哺育政策，讓其快速成長起來。  
　　  
　　上依紅還把原先駐扎在總部分銷中心的商務代表或資源協(xié)管派駐到各個經(jīng)銷商的店里，跟著經(jīng)銷商一起去賣車、分析、指導，以便可以又快又好地應對市場的變化。并在此基礎(chǔ)上，成立了由經(jīng)銷商、服務商、駐外機構(gòu)和總部市場調(diào)研人員等組成的“商品車改進委員會”，及時把市場需求信息，快速、有效地反應到商品車的改進上來。  
　　  
　　其實早在2010年，上依紅對經(jīng)銷商的扶持和培訓就已經(jīng)開始進行。先后成功舉辦兩屆“上依紅維修技能比武擂臺賽”，也成立過“市場咨詢委員會”并結(jié)合依維柯的服務標準構(gòu)建企業(yè)的服務標準和體系。但在曹宗強看來，上依紅所做的這些，還遠不足以在重卡市場發(fā)生重大變革之際獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。他要在這基礎(chǔ)上更好的提高銷售質(zhì)量，畢竟，未來重卡市場的王者要靠銷量證明！  
　　  
　　在銷售業(yè)務改革的同時，上依紅在新產(chǎn)品研發(fā)上也屢有突破。2013年初，上依紅推出了金剛礦霸和杰獅LNG（液化天然氣）重卡兩款新車，不僅填補了其在寬體自卸車和新能源LNG產(chǎn)品線的空白，還進入了目前重卡市場少有的保持增長勢頭的細分市場。上依紅的差異化競爭力在新產(chǎn)品中表現(xiàn)得尤為明顯。  
　　  
　　比如杰獅LNG，它是國內(nèi)唯一采用可多方位調(diào)節(jié)智能化顯示屏（分罐顯示）的產(chǎn)品，氣體冷卻效果比行業(yè)多數(shù)產(chǎn)品提升18%左右，標載55噸百公里耗氣量比行業(yè)同類車型低3%；不僅如此，其駕駛室本體還采用了比國內(nèi)同類產(chǎn)品厚20%的高強度鋼板，以提升其安全性。  
　　  
　　“在行業(yè)上行的時候，資源最重要；而在行業(yè)下行的時候，差異化最重要。我們要以差異化和藍海戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢。”在公司2013年度商務大會上，上依紅總經(jīng)理熊偉銘曾這樣描述自己的戰(zhàn)略思路。功夫不負有心人，經(jīng)過一年多的調(diào)整，2013年上半年上依紅的銷量大幅增長，打了一個漂亮的翻身仗！  
　　  
　　覬覦“第一陣營”  
　　  
　　然而，在曹宗強看來，這才是個開始，更大的挑戰(zhàn)尚未到來?！懊髂瓯５?萬輛，破4萬也很容易，但都算不上成功。我們的目標是要達到8萬輛！”下達銷量任務的并非曹宗強自己，他的壓力來自上汽集團。2012年正巧是上汽集團整體上市的第一年，集團提出了四大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，把“乘用車與商用車并舉”列為其中的一項重點內(nèi)容，上依紅要在“十二五”末達到年銷量8萬輛的目標，為實現(xiàn)集團商用車銷量50萬輛的總目標做出貢獻。  
　　  
　　對于改革剛剛起步、市場占有率只有3%的上依紅來說，這一目標就像一場大躍進，壓力與挑戰(zhàn)并存。曹宗強預感，若按照改革的路線發(fā)展下去，破4萬輛很容易，但是5萬就是一個坎兒，若要實現(xiàn)集團的目標唯一的辦法就是繼續(xù)釋放差異化的能量。幸好，上依紅最初的成功合資為釋放差異化的潛能奠定了基礎(chǔ)。  
　　  
　　合資之初，上依紅便對依維柯實行全面引進。即上依紅除了可以使用依維柯現(xiàn)有的部分車型技術(shù)以外，未來依維柯在歐洲研發(fā)中心的技術(shù)更新也都可以持續(xù)不斷地注入上依紅。同時，上依紅還投資4億元建了一座油漆工廠，這在國內(nèi)商用車企業(yè)中實屬罕見，甚至連國內(nèi)生產(chǎn)中高級轎車的企業(yè)都幾乎沒有這樣的配套工廠。  
　　  
　　這一舉動曾一度被他人認為是過度投資，但曹宗強卻不這樣想?！拔覀兊能囉昧巳旮碌囊粯?，二手車的價值就高，這樣你中間的付出成本就低了。這就是為什么歐洲新買的車用了三五年轉(zhuǎn)手還能以70%、80%的價錢賣出去，這就是競爭力！”  
　　  
　　同樣顯出其背后戰(zhàn)略意義的還有投資高達近20億元組建的三方動力總成公司。在那個還在追求性價比的年代，國內(nèi)除了第一陣營里的幾大重卡企業(yè)擁有自己的發(fā)動機廠之外，第三陣營的重卡企業(yè)幾乎都沒有自己的發(fā)動機廠，更別提建設(shè)完全符合歐洲安全標準、符合歐洲包裝要求的發(fā)動機項目。就在上依紅推出杰獅后，曾不斷接到用戶反映，希望能把配裝的Cursor發(fā)動機換成國內(nèi)品牌的發(fā)動機，這樣可以降低車的價格，節(jié)省成本。  
　　  
　　雖然這對上依紅的銷量有好處，但熊偉銘卻仍堅持自己的理念：既然上依紅已堅持走差異化的道路，就一定要與國內(nèi)其他產(chǎn)品有明顯的區(qū)分。  
　　  
　　事實上，熊偉銘的堅持并不無道理，他在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，用戶最關(guān)注牽引車的性能中，排在前兩項的就是發(fā)動機的可靠性、油耗，而Cursor發(fā)動機在可靠性和油耗方面都是非常出色的，上依紅就是要通過杰獅把Cursor發(fā)動機的亮點推出來。“用兩三年的時間，把口碑傳播出去，大家接受之后市場自然會好起來。”如今，配備科索發(fā)動機的杰獅系列不僅國內(nèi)銷量年年上升，也成為上依紅打開海外市場的主力品牌。